De maakindustrie verandert. Waar bedrijven vroeger hardware verkochten en daarna weinig klantcontact meer hadden, ontstaat nu een ander model: klanten kopen niet langer een product, maar een resultaat. Een motor wordt afgerekend per vlieguur, perslucht geleverd op basis van gegarandeerde beschikbaarheid, of verlichting als een volledige dienst in plaats van losse lampen. Deze omslag heet servitization – een strategische verschuiving van producten naar diensten.
Wat ooit begon met servicecontracten en onderhoudsabonnementen, is nu uitgegroeid tot datagedreven businessmodellen waarbij prestaties en klantwaarde centraal staan. In dit artikel lees je wat servitization inhoudt, waarom bedrijven deze stap zetten, welke uitdagingen erbij komen kijken en hoe organisaties hun weg vinden in deze transitie.
De oorsprong en doorbraak
Het idee achter servitization is niet nieuw. Al in de jaren ’60 bood Xerox haar kopieerapparaten aan met een abonnementsmodel gebaseerd op het aantal afdrukken. De echte doorbraak komt pas recent, door de komst van digitale technologieën. Dankzij sensoren, internetverbindingen en cloudplatforms kunnen fabrikanten nu op afstand de prestaties van hun machines volgen. Daardoor zijn contracten gebaseerd op output of beschikbaarheid veel beter uitvoerbaar én controleerbaar geworden.
Daarnaast past servitization in bredere maatschappelijke trends zoals duurzaamheid, circulariteit en klantgerichtheid. Niet langer draait alles om bezit en volume, maar om ervaring, prestaties en gebruiksgemak.
Van producten naar uitkomsten
Niet elke dienst is gelijk. In de literatuur worden vaak drie niveaus van dienstverlening onderscheiden. Het begint met eenvoudige productondersteuning zoals onderhoud, reserveonderdelen of training. Daarna volgen gebruiksgebaseerde diensten zoals pay-per-use of operationele lease, waarbij de klant betaalt voor gebruik in plaats van aanschaf. De meest geavanceerde vorm zijn resultaatgerichte contracten, waarin de leverancier beloont of bestraft wordt op basis van daadwerkelijk geleverde prestaties, zoals uptime of energieverbruik.
Hoe hoger de dienst op deze ladder, hoe groter de klantwaarde – maar ook hoe meer verantwoordelijkheid en risico bij de leverancier liggen. Het vergt dus zorgvuldige afweging welke vorm bij het product, de klant en de strategie past.
Waarom kiezen bedrijven hiervoor?
Er zijn meerdere redenen waarom servitization aantrekkelijk is voor maakbedrijven. Ten eerste zorgt het voor stabielere inkomsten: in plaats van pieken en dalen in verkoopcijfers ontstaat er een meer voorspelbare, terugkerende cashflow. Daarnaast bouw je als leverancier een veel diepere klantrelatie op. Je blijft betrokken na de verkoop en leert hoe jouw product in de praktijk presteert.
Dat biedt een groot concurrentievoordeel. Services zijn immers veel moeilijker te kopiëren dan een fysiek product. Bovendien krijg je via real-time gebruiksdata waardevolle inzichten waarmee je je product en dienstverlening verder kunt verbeteren.
Technologie als versneller
Digitale technologie maakt servitization praktisch uitvoerbaar. IoT-sensoren meten hoe en wanneer een machine gebruikt wordt. Op afstand kun je fouten detecteren of updates uitvoeren. Predictive maintenance voorkomt ongeplande uitval. Digitale tweelingen – virtuele modellen van fysieke assets – helpen bij advies op maat. En slimme platformen zorgen voor automatische facturatie, rapportage en SLA-monitoring.
Hierdoor wordt het leveren van prestaties als dienst steeds minder een organisatorische uitdaging en steeds meer een beheersbaar proces, ondersteund door software.
De impact op de organisatie
Servitization verandert niet alleen het verdienmodel, maar ook de structuur van het bedrijf. Waar eerst de verkoopafdeling centraal stond, draait nu alles om langetermijnrelaties. Dat vereist een andere mindset: van verkopen naar ondersteunen, van afrekenen naar samenwerken.
Bedrijven moeten hun processen herinrichten – met geïntegreerde service-engineering, contractbeheer, en andere KPI’s. Ook de financiële kant verandert: je verschuift van eenmalige omzet naar gespreide inkomsten, wat andere eisen stelt aan cashflowbeheer en financiering. Tot slot ontstaan er nieuwe rollen zoals customer success managers, data-analisten en servicecoördinatoren.
Nieuwe risico’s, nieuwe kansen
Een prestatiecontract is niet vrijblijvend. Als je de uptime van een machine garandeert, dan neem je ook het risico dat die machine uitvalt. Dat betekent hogere eisen aan kwaliteit, monitoring en onderhoud – maar ook de kans op hogere marges als je die belofte waarmaakt. Transparantie in prestaties en kostenstructuur is cruciaal om wederzijds vertrouwen op te bouwen.
Een robuust contract is daarbij onmisbaar: met duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden, uitzonderingen (zoals overmacht) en beveiliging van data en systemen.
Slimme prijsmodellen
De klassieke productprijs maakt plaats voor nieuwe vormen van tarifering. Denk aan een vast abonnement, een vergoeding per gebruikseenheid of een uitkomstgebaseerde beloning. Vaak wordt dit gecombineerd in een hybride model, bijvoorbeeld een basisbedrag plus variabele vergoeding. Wat het model ook is, het moet transparant zijn – met duidelijke KPI’s, benchmarks en afrekenmechanismen.
Wie bezit de data?
Een servitizationmodel draait op data, maar dat roept meteen de vraag op: van wie zijn die gegevens? Europese wetgeving, zoals de Data Act, vereist dat hierover heldere afspraken worden gemaakt. In de praktijk blijft de klant eigenaar van zijn procesdata, terwijl de leverancier meestal inzichten of adviezen teruggeeft op basis van die data. Die afgeleide kennis wordt dan vaak gedeeld onder een licentie.
Samenwerken in de keten
Servitization houdt niet op bij de leverancier. Ook partners in de toeleveringsketen spelen een rol – van onderhoudsbedrijven tot logistieke partijen. Alleen als SLA’s en klantverwachtingen ook binnen de keten geborgd zijn, kun je daadwerkelijk prestaties garanderen. Dit vraagt om geïntegreerde samenwerking, gedeelde platforms en duidelijke verantwoordelijkheden.
Sturen op de juiste KPI’s
Nieuwe verdienmodellen vragen om nieuwe meetmodellen. Denk aan Net Promoter Score (hoe loyaal is de klant?), Annual Recurring Revenue (hoe stabiel zijn de inkomsten?), en technische KPI’s zoals Mean Time Between Failures of beschikbaarheid. Ook Customer Effort Score wint aan belang: hoe makkelijk is het voor een klant om met jou zaken te doen?
Het combineren van technische en commerciële dashboards maakt het mogelijk om realtime te sturen op klantwaarde én bedrijfsprestaties.
Inspirerende voorbeelden
Rolls-Royce levert vliegtuigmotoren op basis van vlieguren. Dankzij slimme sensoren en voorspellend onderhoud reduceren luchtvaartmaatschappijen hun kosten tot 30%. Kaeser verkoopt geen compressoren, maar perslucht als dienst – waarbij energieverbruik en uptime contractueel gegarandeerd zijn. En Signify (voorheen Philips Lighting) biedt ‘Light as a Service’: volledige verlichting van gebouwen inclusief monitoring, vervanging en circulaire retourlogistiek.
Deze voorbeelden tonen aan dat servitization werkt – en schaalbaar is, van multinationals tot gespecialiseerde maakbedrijven.
De weg naar servitization
De overstap naar een dienstgedreven model begint met strategische keuzes. Is de markt er klaar voor? Heb je de competenties in huis? Dan volgt de businesscase, een pilot met een launchklant, en de opbouw van IT-ondersteuning. Daarna kun je gaan opschalen: met standaardcontracten, een geolied serviceproces en een heldere belofte aan de klant.
Wat essentieel is: het vergt visie en doorzettingsvermogen. Succes ontstaat niet uit één pilot, maar uit een breed gedragen, goed georkestreerde transitie.
Rolls‑Royce – TotalCare®
https://www.rolls-royce.com/media/our-stories/discover/2017/totalcare.aspx
Rolls‑Royce – TotalCare PDF
https://www.rolls-royce.com/~/media/files/r/rolls-royce/documents/investors/results/presentations-and-briefings/2014-totalcare-tony-wood-tcm92-57735.pdf
Kaeser – Compressed Air Utility Service
https://us.kaeser.com/services/compressed-air-as-utility-service/
Kaeser – SIGMA Air Utility operator model
https://www.kaeser.com/int-en/products/sigma-air-utility-operator-model
Kaeser – KESS energy-saving system
https://www.kaeser.com/int-en/services/analysis-and-advice/kaeser-energy-saving-system-kess
SimpleFlying – How customers benefit from Rolls-Royce TotalCare
https://simpleflying.com/how-customers-benefit-from-rolls-royces-totalcare-engine-coverage-program/
PlantServices – Does compressed air as a utility make financial sense?
https://www.plantservices.com/equipment/compressed-air-systems/article/11415063/does-compressed-air-as-a-utility-make-financial-sense-for-your-plant/